Historia metody ścieżki krytycznej

Metoda Critical Path, znana pod skrótem CPM, jest sposobem optymalizacji sekwencji zaplanowanych działań lub zadań w projekcie. Jest to narzędzie do zarządzania zaprojektowane w celu zapewnienia zakończenia projektu na czas. Od czasu koncepcji w latach pięćdziesiątych, CPM został dostosowany do koncepcji teorii ograniczeń i łańcuchów krytycznych opracowanej przez izraelskiego fizyka Eliyahu Goldratt, ale zarządzanie projektami sięga czasów starożytnych.

Starożytny Egipt

Początki narzędzi do zarządzania projektami, takich jak metoda ścieżki krytycznej, sięgają starożytnych cywilizacji. Ponad 5000 lat temu Wielka Piramida w Gizie, która znajduje się w pobliżu stolicy Egiptu, Kairu, została zbudowana przy użyciu ponad dwóch milionów bloków kamienia. Każdy z bloków ważył około dwóch ton. Archeolodzy wywnioskowali ze starożytnych egipskich zapisów z okresu, że tysiące utalentowanych robotników zorganizowano w cztery zespoły konstrukcyjne, po jednym dla każdej powierzchni piramidy. 20-letni projekt budowlany wymagał złożonego planowania i organizacji, aby znaleźć odpowiednie kamienie, a następnie wyciąć, przetransportować i ustawić je na miejscu, zgodnie z opinią Lew Ireland, prezes Amerykańskiego Towarzystwa Rozwoju Zarządzania Projektami.

Wykres Gantta

Wykorzystanie zarządzania projektem jako nowoczesnego narzędzia datuje się na lata 1900 wraz z utworzeniem wykresu Gantta. Amerykańscy inżynierowie mechanicy Henry Gantt i Frederick Taylor zaprojektowali graficzną metodę planowania i kontrolowania harmonogramu pracy i rejestrowania jego postępów. Wykres Gantta to rodzaj wykresu słupkowego, w którym różne długości poziomych pasków przedstawiają przedział czasowy każdego działania, a oś pionowa zawiera listę poszczególnych czynności tworzących projekt. Został wykorzystany w projekcie budowy zapory Hoovera z 1931 roku. Wykresy Gantta są nadal w użyciu, ponieważ są łatwo zrozumiałe dla całej siły roboczej projektu. Wady wykresu Gantta polegają na tym, że nie pokazują wzajemnych powiązań między działaniami w ramach sekwencji pracy lub ograniczeń, jakie mogą nakładać na siebie nawzajem.

Dupont

Począwszy od 1956 roku, joint venture między firmą chemiczną Dupont a firmą komputerową Remington Rand Univac opracowało metodę ścieżki krytycznej, aby poradzić sobie ze wzajemnymi powiązaniami poszczególnych działań w ramach harmonogramu projektu. Ścieżka krytyczna to sekwencja poszczególnych działań projektu, które muszą zostać zakończone zgodnie z harmonogramem, aby cały projekt został ukończony na czas. Działania wzdłuż ścieżki nie mogą się rozpocząć, dopóki nie zostanie ukończona poprzednia czynność. CPM zapewnia graficzną reprezentację projektu i prognozuje czas jego ukończenia. Oryginalne obliczenia zostały wykonane na komputerze UNIVAC-1. Metoda ta została po raz pierwszy przetestowana w 1958 r. W ramach projektu budowy nowej fabryki chemikaliów, a także w 1959 r. Podczas konserwacji zamkniętej instalacji w Louisville w stanie Kentucky.

Nasza Marynarka Wojenna

W 1958 r. Biuro Projektów Specjalnych Marynarki Wojennej USA wraz z firmą Lockheed Missile Systems z branży lotniczej i firmą konsultingową Booz Allen & Hamilton opracowało Program Oceny Przeglądu Programów, zwany PERT, dla programu rakietowego Polaris. Podobnie jak w przypadku CPM, został zaprojektowany w celu przeciwdziałania wzajemnym powiązaniom między różnymi działaniami w projekcie. Badania opracowano równolegle z analizą CPM Dupont i Remington, ale niezależnie od tego. Celem PERT było kontrolowanie ponad 3000 kontrahentów zatrudnionych w programie rakietowym. Obliczenia przeprowadzono na komputerze IBM. PERT był w istocie mapą drogową projektu określającą główne działania i ich wzajemne powiązania. W przeciwieństwie do CPM firmy Dupont, wykazywał jedynie ograniczenia czasowe i nie zajmował się problemami związanymi z kosztami i jakością, na jakie napotykają organizacje komercyjne. Kierowca PERT był polityczny, a nie komercyjny. Było to narzędzie zapewniające ukończenie programu Polaris podczas zimnej wojny, gdy rząd Stanów Zjednoczonych był zaniepokojony rosnącą liczbą broni jądrowej Związku Radzieckiego.

Teoria ograniczeń

Theory of Constraints została opracowana w 1980 roku jako poprawa CPM. Jednym z ograniczeń CPM było to, że nie brało pod uwagę działań niekrytycznych, które mogłyby wprowadzić ryzyko dla projektu, np. Kwestie związane z pracą za wynagrodzeniem. Nie zakładał również, że ścieżka krytyczna może się zmienić w trakcie trwania projektu. W swojej teorii ograniczeń, izraelski fizyk Eliyahu Goldratt napisał, że system nigdy nie może być lepszy od jego najsłabszej strony, więc poprawa projektu i jego harmonogramu zależy od identyfikacji tego ograniczenia i jego złagodzenia.

Łańcuch krytyczny

W 1997 roku Goldratt przedstawił koncepcję Łańcucha Krytycznego w książce o tym tytule. Poprzednio obliczenia CPM opierały się na ścisłej sekwencji działań projektu i sztywnym harmonogramie projektu. Metoda Łańcucha Krytycznego kładzie nacisk na zasoby wymagane do projektu, w szczególności koszty, oraz elastyczność wymaganą w tych zasobach, aby projekt był realizowany zgodnie z harmonogramem - pomimo niechęci kierownictwa do zwiększenia budżetu projektu. Goldratt włączył także "bufory" niepewności do planowania projektu, aby umożliwić powstanie nieprzewidzianych problemów.