Jakie efekty spowoduje zmiana firmy z hierarchicznej na międzywydziałową?

Większość firm stosuje hierarchiczne struktury organizacyjne, w których działy są podzielone według określonych funkcji lub określonych typów produktów. Firmy o strukturze hierarchicznej mogą również dzielić pracowników według typu klienta lub regionu geograficznego. Czasami jednak najwyższe kierownictwo decyduje się na zatrudnienie bardziej przekrojowej struktury dla swojej firmy. Te międzywydziałowe struktury organizacyjne nazywane są strukturami macierzowymi. Mogą być używane tymczasowo lub na stałe. Istnieją pewne pozytywne i negatywne skutki, które występują, gdy firmy wykorzystują międzyresortowe lub macierzowe struktury organizacyjne.

Wyższe stopnie specjalizacji

Małe lub większe firmy, które przechodzą na międzywydziałowe struktury organizacyjne, cieszą się wyższym stopniem specjalizacji. Na przykład zespół międzyresortowy może składać się z menedżerów z różnych obszarów funkcjonalnych, takich jak badania marketingowe, marka, finanse i rozwój biznesu lub inżynieria. Kierownicy regionalni mogą być również zaangażowani, jeśli firma stosuje bardziej geograficzną strukturę organizacyjną. Ten międzywydziałowy zespół może zostać opracowany w celu wdrożenia nowego produktu i zarządzania nim. Kierownik projektu lub jeden z dyrektorów może z łatwością przypisać menedżerom różne aspekty projektu w oparciu o obszary specjalizacji. Inżynierowie określiliby zasoby potrzebne dla nowego produktu; kierownik ds. badań marketingowych może prowadzić badania w celu ustalenia, czy istnieje potrzeba wprowadzenia produktu na rynek; menedżerowie marki mogliby decydować o cechach produktu, cenach i dystrybucji; a kierownik finansowy może określić rentowność nowego produktu.

Podwójne raportowanie

Główną wadą przejścia na międzywydziałową strukturę organizacyjną jest podwójna sprawozdawczość. Na przykład menedżer ds. Badań marketingowych zespołu międzywydziałowego lub zespołu matryc zgłosiłby swojemu szefowi, dyrektorowi ds. Badań marketingowych lub marketingowych, a także kierownikowi projektu zespołu międzyresortowego. Inni menedżerowie mieliby do czynienia z podobnymi podwójnymi strukturami raportowania. Stąd wyzwanie staje się przydziałem czasu lub władzą. Menedżerowie muszą wiedzieć, którzy z dwóch menedżerów mają wyższe uprawnienia w określonych okresach. Najwyższe kierownictwo może zrobić wiele, aby uprościć podwójną sprawozdawczość, na przykład przypisując numery priorytetowe konkretnym projektom. W ten sposób menedżer znałby projekt Priority 2 od swojego dyrektora byłby bardziej pilny niż projekt Priorytet 3 od zespołu międzyresortowego.

Wyższe poziomy stresu

Firmy, które przechodzą ze struktur hierarchicznych do międzywydziałowych, mogą powodować u pracowników wyższy poziom stresu. Pracownicy mogą być zdezorientowani co do roli, jaką powinni odgrywać. Może być konieczne wstrzymanie typowych działań związanych z planowaniem i budżetowaniem w celu ukończenia międzywydziałowych zadań zespołowych. Może to dać menedżerom mniej czasu na ukończenie planowania i budżetowania, co może spowodować wysoki poziom stresu wśród pracowników różnych działów. Pracownicy w mniejszych firmach są szczególnie podatni na stres ze strukturami międzywydziałowymi, ponieważ mają mniej siły roboczej do przydzielenia.

Wyższe koszty

Struktury i zespoły międzywydziałowe są zazwyczaj bardziej kosztowne niż hierarchiczne struktury organizacyjne. Dotyczy to szczególnie firm, które przechodzą z geograficznych lub zorientowanych na klienta struktur hierarchicznych do struktur macierzowych. Centralny region małej firmy elektronicznej może potrzebować zatrudnić dodatkowego menedżera ds. Finansów, zasobów ludzkich i marketingu, aby współpracował z zespołem międzyresortowym. Umożliwiłoby to regionowi centralnemu dalszą efektywną działalność na poziomie regionalnym. Osoby pracujące w zorientowanym na klienta środowisku hierarchicznym staną w obliczu podobnych sytuacji. Mogą potrzebować zatrudnić więcej menedżerów, aby nie przerywać poziomu usług wśród kluczowych grup klientów.