Funkcjonalna versus Divisional Organization Structure

Kiedy firmy stają się wystarczająco duże, aby potrzebować zorganizowanej struktury firmy, tradycyjnie segregują personel według funkcji pracy. Ta konfiguracja umożliwia łatwe komunikowanie się z podobnymi zadaniami i współdzielenie zasobów. W międzyczasie struktura oddziałów łączy pracowników w celu wspólnego celu - określonego produktu lub usługi, rodzaju klienta lub lokalizacji geograficznej. Obie struktury są pionowe, układają hierarchię zarządzania na poziomie średnim i wyższym na bazie pracowników i mają cechy takie jak tendencja do sztywności. Obie struktury mają również istotne różnice.

Reakcja na coś

Wyznaczona hierarchia zarządzania pionowymi strukturami oznacza ugruntowaną, potężną biurokrację. Biurokracje dławią zdolności adaptacyjne i zdolność reagowania, co skutkuje sztywnymi, mechanistycznymi firmami z ścisłą kontrolą i przejrzystymi łańcuchami dowodzenia. Jest to najbardziej prawdziwe w odniesieniu do struktury funkcjonalnej. Struktura działowa jest mniej sztywna. Organizowanie się w oparciu o wspólny rynek zwiększa reaktywność struktury, przy czym struktura pionowa nadal zachowuje niektóre z silnych kontroli widocznych w strukturze funkcjonalnej.

Elastyczność organizacyjna

Organizacja skupiająca się na wspólnym skupieniu na rynku oznacza również, że każdy dział może być zorganizowany zgodnie z potrzebami jego szczególnego ukierunkowania. Po utworzeniu podziałów praca jest często dzielona na funkcje, ale nie jest to wymagane. Podział może na przykład grupować personel w zespoły w celu wykonania pracy. Struktura funkcjonalna blokuje się w organizacji, ta stabilność pozwala jej zbudować silny pęd ku pożądanemu końcowi. Umożliwia to firmom masową produkcję i standaryzację usług i produktów.

Ostrość zarządzania

Kierownictwo średniego szczebla ma szansę zabłysnąć w strukturze dywizji. To dlatego, że każdy dział działa tak, jakby był autonomicznym biznesem; dywizje często nazywane są strategicznymi jednostkami biznesowymi lub SBU. Kierownictwo wyższego szczebla nadal nadzoruje sprawy w spółce macierzystej, pozostawiając kierowników średniego szczebla odpowiedzialnych za podziały. W efekcie menedżerowie uruchamiają jednostki SBU tak, jakby byli właścicielami firm lub dyrektorami generalnymi. Działy służą zatem jako arena szkoleniowa przyszłych kadr kierowniczych. W tym strategicznym szkoleniu brakuje struktury funkcjonalnej, w której wyższe kierownictwo trzyma wodze.

Wydajność i efektywność kosztowa

Dzielenie się wiedzą i zasobami w obrębie działów sprawia, że ​​struktura funkcjonalna jest wysoce wydajna i opłacalna. Pozwala również na specjalizację, powtórzenie i operacje linii montażowej. Cechy te dają firmom możliwość wykorzystania ekonomii skali, która zmniejsza się w strukturze działów. Ta struktura musi wydać na duplikowanie personelu i zasobów dla każdego działu - na przykład przestrzeni roboczej, personelu pomocniczego i zasobów.

Koordynacja, współpraca i komunikacja

Komunikacja międzyresortowa, współpraca i koordynacja mogą stać się problematyczne w strukturze funkcjonalnej. Odseparowani pracownicy mogą nie rozumieć kwestii i priorytetów innych obszarów funkcjonalnych. Problem nie jest tak dotkliwy w SBU sekcji wydzielniczej, ponieważ niezależnie od funkcji wszyscy są oddani rynkowi lub produktowi, wokół którego tworzy się podział. Struktura działów nie unika jednak całkowicie problemów. Komunikacja, współpraca i koordynacja między SBU mogą powodować problemy, które nasilają się na odległość.