Łańcuch dowodzenia w strukturze organizacyjnej

W strukturze organizacyjnej "łańcuch dowodzenia" odnosi się do hierarchii relacji sprawozdawczych firmy - od dołu do góry organizacji, która musi odpowiedzieć komu. Łańcuch dowodzenia nie tylko ustanawia odpowiedzialność, lecz także linie władzy i moc decyzyjną firmy. Odpowiedni łańcuch dowodzenia zapewnia, że ​​każde zadanie, stanowisko i wydział sprawiają, że jedna osoba przejmuje odpowiedzialność za wydajność.

Tworzenie łańcucha dowodzenia

Łańcuch poleceń nie występuje przypadkowo. Projektanci organizacji określają go jako ostatni krok w tworzeniu struktury organizacyjnej. Planiści najpierw biorą pod uwagę cele firmy, ponieważ struktura organizacyjna musi wspierać strategię. Projektanci określają następnie zadania potrzebne do osiągnięcia celów. Oddelegowanie następuje, gdy projektanci decydują, jak pogrupować zadania. Grupowanie wpływa na udostępnianie zasobów i łatwość, z jaką ludzie komunikują się i koordynują pracę. Po wydziałowaniu projektanci przypisują uprawnienia do zadań i obszarów. Po przypisaniu uprawnień, planiści mogą wreszcie określić relacje między pozycjami, tworząc w ten sposób łańcuch dowodzenia.

Schemat organizacyjny

Relacje raportowania ustalone w ostatnim etapie projektowania organizacyjnego są łatwo widoczne na schemacie organizacyjnym, który obrazuje strukturę firmy. Zaczynając od dołu, każda pozycja jest połączona z linią powyżej. Po linii w pionie od pozycji do pozycji ujawnia się łańcuch poleceń. Każda osoba jest jednym ogniwem w łańcuchu.

Zakres kontroli

Menedżer może być powiązany z wieloma lub kilkoma podwładnymi. Liczba osób zgłaszających się do menedżera nosi nazwę zakresu kontroli nad menedżerem. Menedżerowie o szerokich rozpiętościach kontroli mają wielu podwładnych i nie jest możliwe, aby menedżer dokładnie badał aktywność. W związku z tym pracownicy zatrudniani przez takich menedżerów mają większe uprawnienia do wykonywania swoich zadań, a nawet podejmowania decyzji niż pracownicy zgłaszający się do menedżerów o wąskich zakresach kontroli.

Płaskie organizacje

Gdy menedżer ma szeroki zakres kontroli, schemat organizacyjny przyjmuje poziomy, spłaszczony wygląd. W średnim zarządzaniu potrzebnych jest mniej menedżerów, więc firma ma mniej hierarchii mocy. Są to cechy występujące w organicznych strukturach organizacyjnych. W strukturach organicznych znaczenie łańcucha dowodzenia jest zlekceważone, ponieważ władza jest rozdzielana pomiędzy pracowników. Sieć może składać się tylko z pracowników i właściciela lub pracowników do dyrektora zarządzającego, co powoduje bardzo krótki łańcuch dowodzenia. Nie mając biurokracji, płaskie organizacje mogą z łatwością zmobilizować się do spełnienia warunków rynkowych.

Organizacje pionowe

Menedżerowie ściśle nadzorujący podwładnych mogą zarządzać tylko kilkoma. Ci menedżerowie mają wąskie zakresy kontroli. Wąskie rozpiętości wymagają większej liczby menedżerów, aby upewnić się, że wszyscy pracownicy są odpowiednio nadzorowani. Menedżerowie ci muszą również być ściśle zarządzani, biorąc pod uwagę ich zaangażowanie w szczegóły i podejmowanie decyzji. Skutkuje to wysokimi organizacjami z kilkoma warstwami średniego zarządzania. Łańcuch dowodzenia jest ważny i służy do wywierania kontroli od góry. Wiele zasad rządzi działaniami. Takie struktury są sztywne i mechanistyczne, pozostawiając niewiele miejsca na innowacje i kreatywność.