Teoria łańcucha zysków pracowników i klientów

Wyższa satysfakcja pracowników, prowadząca do szczęśliwszych klientów, a tym samym większa sprzedaż i rentowność, jest podstawową teorią związaną z teorią łańcucha zysków pracowników i klientów. Chociaż jest to stosunkowo łatwa do zrozumienia koncepcja, wdrożenie jej w mierzalny sposób nie nastąpiło, dopóki Sears, Roebuck i spółka nie rozwiązali problemu.

tło

W ciągu trzech lat ponad 100 menedżerów Sears z najwyższej półki pracowało nad budowaniem rentowności wokół doświadczeń klientów firmy. Chociaż łatwo jest zrozumieć, w jaki sposób zachowanie pracownika może wpłynąć na postawę klienta, a zatem sprzedaż, mierzenie tych danych jest trudne. W przeciwieństwie do wyników twardych danych, takich jak sprzedaż i wydatki, mierzenie miękkich danych, takich jak zadowolenie, wymaga innego zestawu parametrów. Zanim Sears podjął wyzwanie, niewiele firm było skłonnych poświęcić czas, energię i zasoby na opracowanie nowych narzędzi pomiarowych.

Łączne wskaźniki wydajności

Te nowe narzędzia potrzebne są do mierzenia zmian w lojalności pracowników, ich satysfakcji i wydajności w stosunku do lojalności i zadowolenia klientów, określając, w jaki sposób zmiany wpływają na wzrost sprzedaży i rentowność. Sears zrobił to, opracowując narzędzie o nazwie Total Performance Indicators. Zapewnia to mierzalność postaw pracowników, ich wpływ na zachowanie pracowników, ich wpływ na dążenie pracowników do zadowolenia klienta oraz na to, jak satysfakcja klienta przekłada się na sprzedaż. Dodatkowo, Sears oblicza czas opóźnienia między zmianami któregokolwiek z mierzalnych punktów TPI a czasem pojawienia się efektu w dolnym wierszu.

Zarządzanie

Zarządzanie korporacyjne musi być w 100% za łańcuchem zysku dla pracowników i pracowników, aby odnieść sukces. W tym odmiennym podejściu do rentowności menedżerowie muszą skupić się na nowej koncepcji usług, w tym na inwestowaniu w szkolenia dla pracowników, nowych technologiach, które pomagają pracownikom działu sprzedaży i obsługi klienta, a także zmianom płac związanym z poziomem wydajności każdego pracownika - nie tylko sprzedawcy. Firmy, które pomyślnie wprowadzają łańcuch zysku między pracownikami a klientami, skupiają się na swoich pracownikach i klientach jako na ludziach, a nie tylko na osiągnięciu zysku. Przykładem CEO, który zastosował tę filozofię jest Herbert Kelleher z Southwest Airlines. Kelleher wsiada na pokład swoich samolotów, spotyka się z pracownikami na asfalcie i współdziała z klientami i pracownikami terminalu, podkreślając rolę, jaką ludzie odgrywają w sukcesie firmy.

Pracowników

Aby model zysku dla pracowników i klientów działał, pracownicy muszą zrozumieć cel systemu. Muszą być przedstawione z wyraźnym obrazem, pokazującym, jak ich praca wpłynie na wyniki. Model zysku dla pracowników i klientów musi być prezentowany pracownikom i sprzedawcom w sposób, który sprawi, że będą chcieli wziąć na siebie odpowiedzialność, udzielając im pełnego wsparcia.